梅州市汽车运输总公司在改革开放前，固定资产不足2000万元，只有客车134台、5260个座位，车型主要是20世纪50年代生产的解放牌、跃进牌，车型单一，车内设施简陋，全年的客运周转量为2.6亿人公里。

以改革促发展

党的十一届三中全会以后，梅州市汽运总公司意识到：不改革没有出路，不竞争没有市场，不发展就难于生存。汽运总公司坚定了改革的信心，以改革为动力，以改革促发展，在改革的大力推动下，运输总公司进入了一个新的发展时期。

首先，把长期以来实行的统一计划、统一经营、统一收支、统一核算的管理形式，转变为“自主经营、收支自理、独立核算、自负盈亏”的管理形式，开始探索实施承包责任制。

其次，全面推行全租赁承包经营责任制，进一步落实责权利，加强管理，调动职工的生产积极性，从而克服了私吞票款、负盈不负亏、拼设备的短期行为等问题。

第三，1995年以后，总公司所属车站全部打开站门，对外开放，把单一的对内服务机制转换为全面开放的市场经营机制。与此同时，还通过改革劳动、人事和分配制度，打破了干部、工人的岗位界限，实行干部能上能下、职工能进能出、分配拉开档次，实行多种形式的用工制度，促进了企业机制的转换，增强了企业活力。

第四，从1998年至今，企业改革进入了攻坚阶段。通过调整经营结构、加强企业调控能力、加快站场基础设施建设，致力于解决企业的深层次问题，进行企业组织结构调整和内部经营机制的完善，健全了企业的管理和监督、激励机制，解决了一系列深层次的矛盾和问题。

实施“六个突破”战略

面对世界经济一体化的趋势，以及企业深层次矛盾和问题，总公司一班人进一步解放思想，更新观念，增强大交通的意识，在促进企业加快改革和发展的同时，提出了一系列的经营战略思想和决策，并作出了具体实现经营战略思想的“六个突破”的工作部署。

——提出总体经营战略思想和目标：立足于大交通的思路，建设以梅州为中心向外辐射，功能齐全、设施先进的区域性道路运输枢纽。

——提出三条基本战略：坚持拓展市场的战略；坚持不懈创新的战略；坚持“科技兴企”的战略。

——提出“六个突破”的部署：突破对改革认识的局限；突破企业的公有制实现形式；突破企业的传统经营形式；突破滞后的企业管理；突破滞后的站场建设格局；突破精神文明建设“难有作为”的认识。

抢占市场制高点

根据上述的经营思想和决策，运输总公司站在发展的高度，增强国有运输企业的龙头意识和“名牌”、“精品”意识，把战略坐标定位在高、新、特的基点上，抢占市场制高点，开拓大市场，谋求大发展。一是确立以完善梅州汽车客运站、新建江南汽车站、锭子桥车站，形成以三站为主体、服务覆盖面广、运输辐射力较强的梅州城区“大三角”运输枢纽；带动五华公司建成北有华城、中有水寨、南有安流的开放性站场网络；拉动客运、兴宁、五华、大埔、平远等公司扩大和完善站场，改造候车室与各项客运设施，进一步增强了聚客能力，形成了完善的站场网络。二是从严治企，把企业改革与管理结合起来，加强人、财、物管理，全面加强制度建设，增强企业调控能力，推动企业走上了制度化、规范化的轨道。三是率先在梅州组建直通大巴公司，以豪华、高档客车，快捷、舒适、安全的运输服务，抢占梅州直通客运市场，并且以股份合作形式，加快发展直通车、推出专线车、开通公交车。目前，梅州客运、江南、兴宁、五华、大埔、平远公司所开的直通车、专线车、公交车，以新的品位、新的形象，展示了运输总公司发展的新优势，体现了新兴运输生产力的强大竞争力。四是建立安全风险统筹金制度，突破了长期以来企业安全生产缺乏经济依托的局面，有效地增强了企业抵御风险的能力。六是全面开展行风建设、文明车站创建活动和弘扬先进、树立楷模活动。通过创建活动，全公司形成了“行风好，则企业兴，行风坏，则企业亡”的共识；去年还组织获得全国、省级的劳模和先进个人进行巡回演讲，促进全公司的工作和服务质量迈上新的台阶。

为实现五大目标奋斗

在世纪之交回眸，运输总公司在改革发展中以卓有成效的工作，初步实现了五大目标：一是体制改革迈出新步伐；二是经济效益登上新台阶；三是车辆结构档次上新水平；四是站场建设呈现新面貌；五是职工生活质量有新提高。

在21世纪的第一个春天，运输总公司经市委、市政府批准，将改革转制组建“梅州市汽车运输集团有限公司”，从此，具有近40年历史的运输老企业即将全面进入体制创新的阶段，迈开新的步伐，创造新的辉煌。